Управление изменениями: международные эксперты в Казахстане

Интервью с Нилом МАРШАЛЛОМ, директором по развитию компании-разработчика ChangeSchool

На прошедшем недавно в Астане Международном форуме стратегических партнёров нам посчастливилось познакомиться с человеком, чей подход переворачивает многие устоявшиеся представления о ведении дел в сфере высшего образования. Нил МАРШАЛЛ, директор по развитию международной компании ChangeSchool, с командой известных экспертов, помогает университетам и предпринимателям по всему миру запустить процесс изменений, который приводит их к совершенно новому коэффициенту эффективности. Как связать университетскую науку и бизнес? Как кардинально изменить облик своего вуза? Как найти эффективное решение поставленных перед собой задач? Нам было невероятно интересно поговорить обо всем этом и многом другом с этим прогрессивным человеком с глобальным мышлением, и мы с удовольствием представляем нашу беседу читателям.

– Нил, большое спасибо за эту встречу, за возможность пообщаться с Вами. Прежде всего, мы хотели бы познакомить нашу аудиторию с вашей компанией. И расскажите о каком-то вашем успешном кейсе последнего времени.

–  Благодарю вас. Деятельность нашей компании – ChangeSchool касается высшего образования. На нашем небольшом туманном острове у побережья Европы сложилась самая сильная система высшего образования в мире. Осознав это, мы решили поделиться опытом нашей страны, чтобы поддержать людей, университеты и системы образования по всему миру.

В настоящее время мы делаем это тремя способами.

Один из них связан с инновациями и предпринимательством, это научная акселерация, то есть помощь в создании и продвижении научных открытий, настройке процесса научных исследований.

Например, мы управляем акселератором для Королевской инженерной академии в Великобритании – Royal Academy of Еngineering, который входит в тройку лучших акселерационных программ страны. 

Второе направление – программы для руководителей. В этом направлении мы активно работаем в нескольких странах мира, включая страны СНГ – Армению, Грузию, Узбекистан и Кыргызстан, и начинаем работать в Казахстане. На данный момент мы сотрудничаем с одним из университетов Казахстана в области программ MBA для подготовки руководителей международного уровня. Эта программа подходит абсолютно для разных видов компаний, разных отраслей, всех, кто связан с менеджментом, лидерством. Около месяца назад нашей компании в Стокгольме были вручены две международные награды – EFMD Excellence in Practice Silver Award (от Европейского фонда развития менеджмента) и Merit Special Recognition Award for Educational Innovation за обучение руководителей. Мы являемся единственными, кто получил обе эти награды в одном году.

Третья же, последняя сфера деятельности ChangeSchool, это повышение квалификации, когда наши профессора, представители лучших университетов выступают экспертами в определенных сферах бизнеса, менеджмента, помогая повышать квалификацию в какой-либо сфере. 

В качестве одного из примеров наших кейсов за последнее время, я могу рассказать о сотрудничестве с двумя крупнейшими университетами Малайзии – UiTM и Universiti Malaya, самыми старинными и престижными университетами страны. UiTM на данный момент насчитывает около 180 тысяч студентов. Эти университеты нуждались в перенастройке исследовательской деятельности, их целью было генерировать открытия, имеющие практическую ценность и коммерческий потенциал и способные привлечь финансирование со стороны бизнеса.

Здесь стоит сказать, что традиционные университетские исследования начинаются с интересов исследователя, и это отлично. Но для взаимодействия с бизнесом в выборе объекта исследования ученым стоит опираться не на чисто научное любопытство, а на потребности общества и компаний, создавая реальные, нужные решения.

Всё, что мы пытаемся сделать, это помочь им начать с интересов рынка, компаний, с которыми они хотят работать, и для этого нужно иметь другие инструменты мышления, уметь говорить на языке этих компаний, так как научный мир очень отличается от мира бизнеса.

В Universiti Malaya мы создали систему, где каждый ученый, приступающий к прикладному исследованию, должен пройти определенный процесс, в ходе которого исходя из потребностей рынка определяется, нужно ли это исследование в целом, какой на это сейчас спрос, каковы актуальные проблемы, каких исследований не достает. В Малайзии существуют национальные структуры, которые занимаются этим. Например, структура MySTIE «10x10» связывает фундаментальные и трансляционные исследования университетов с национальными приоритетами, такими как здравоохранение и образование, а также с конкретными технологиями, которые им необходимы для развития цепочки создания добавленной стоимости в стране. Всё это они связывают с приоритетами национального плана развития, чтобы к 2035 году создать национальную технологическую экосистему, которая будет приносить реальную пользу Малайзии. Второй университет ставил своей целью создать конкретные проекты для бизнеса, поэтому там мы работали с предприятиями. В результате через две недели появились бизнес-проекты, над которыми собирались работать ученые. Таким образом, в обоих университетах мы помогли создать системы обучения и развития, которые позволяют им теперь работать с бизнесом лучше, быстрее и успешнее.

– Тема выстраивания экосистемы, где вузы практико-ориентированы, очень актуальна для Казахстана. Президент страны ставит конкретную задачу, чтобы вузовская наука решала задачи экономики. В чем ноу-хау, преимущества вашего подхода в работе с университетами в этом направлении?

–   Во-первых, хочу сказать, что Казахстан в этом смысле не уникален, практически все страны мира работают над этой задачей. Однако он уникален тем, что это Казахстан. Схожие вопросы, проблемы, если посмотреть на них поверхностно, есть у каждой страны, но причины этих вопросов всегда немного разные. Они связаны с историей, культурой, существующими системами, компаниями. Поэтому нельзя просто взять что-то из Лондона, Парижа, Ташкента или Еревана и перенести это в Астану или Алматы и ожидать, что это сработает. Необходимо применять комплексное системное мышление.

Простой пример. Две-три недели назад я был в одном из казахстанских университетов. Это отличный университет, который делает много хорошего и очень стремится к развитию. И они сказали мне, что одна из их трудностей заключается в том, что они не могут привлечь капитал для инвестиций. Я спросил: «Почему? Что вам отвечают инвесторы?» Они ответили: «Потому что они ищут прибыль. Если компания не приносит прибыли, они не будут инвестировать». Это говорит мне о нескольких вещах. Во-первых, в Казахстане недостаточно инвесторов, недостаточно конкуренции. Во-вторых, инвесторы, которые есть в Казахстане, не подходят для новых предприятий, так как им нужны инвестиции, поскольку они еще не приносят прибыль, а не потому, что они приносят прибыль. Поэтому первое, что я им сказал, было: «Послушайте, вам нужно искать капитал за пределами Казахстана. Вам нужно создать конкуренцию для этих людей». Как только я сказал «за пределами Казахстана», их мир перевернулся.

Эта же особенность, когда предпочитают искать партнеров только в своей стране, кстати, характерна и для соседнего Узбекистана. Но есть нечто культурное в том, чтобы смотреть за пределы страны, а не только внутрь.

Необходимо привносить различные вещи извне. И я знаю, что, например, ваш министр науки и высшего образования Саясат Нурбек отлично справляется с этой задачей. Он стремится привнести влияние извне, различные университеты, различные способы мышления. Это действительно важно для Казахстана в настоящее время. 

Это всего лишь деталь, один из примеров. У каждой страны есть свои проблемы.

Поэтому, если вы спрашиваете меня, что мы делаем по-другому – мы стремимся понять систему, с которой работаем, и помогаем ей меняться. Надо понимать, что в ней хорошо, что нужно и с чем она борется. Для Казахстана сегодня очень важно установить связь с внешним миром, это то, что очень поможет.

Что еще имеет значение, что приводит к изменениям? Мы работаем с университетами, и опять же – мы работаем комплексно, чтобы привлечь инвесторов, привлечь компании и помочь им работать вместе. Это не просто одна часть паззла, это создание работоспособной системы.

На прошлой неделе я был в Лондоне с коллегами из Малайзии. Они создавали институт искусственного интеллекта и институт по производству высокотехнологичных чипов. Малайзийцы очень заинтересованы в производстве этих чипов, которые могут обеспечить им следующий этап развития. Как мы все знаем, существуют угрозы для цепочки их поставок. Посмотрите на Тайвань, посмотрите на переговоры между правительством Нидерландов и правительством Китая. Поэтому малайзийцы создают этот институт. И они спрашивали: «Как нам это реализовать? Как нам финансировать этот институт? Что нам делать?» Они не подумали о том, чтобы переговорить с компаниями, которые используют чипы. В Малайзии есть производители автомобилей. Пообщайтесь с ними. Есть один из крупнейших производителей дронов в мире. Обратитесь к ним. Узнайте, что происходит. Сыграло свою роль и то, что создатель института – женщина, а в Малайзии из-за особенностей культуры женщине – ученому очень сложно всё это осуществить.

Поэтому мы говорим, что нужно посмотреть на страну, на культуру, на политическую экономику и понять, какие есть пробелы, как с ними работать, и дать им навыки, инструменты мышления и возможности для осуществления изменений.

– На такой анализ, исследования, нужны, наверное, большое время и ресурсы…

–  На самом деле, это не должна быть большая работа, специальные исследования. Во-первых, приход извне облегчает задачу, ведь я прихожу с другим набором вопросов и другим мышлением. Достаточно нескольких бесед с несколькими людьми, чтобы очень быстро понять 80% задачи и начать продвигаться вперед. Во-вторых, не обязательно начинать с идеального знания. Вы начинаете действовать, как только у вас появляется идея, и по мере этого учитесь. Так что, если вы подходите к чему-то с желанием учиться и не ожидаете, что всё будет идеально с самого начала, у вас нет проблем. Вы узнаёте больше информации по ходу дела. И в-третьих, создайте значимые изменения, которые действительно будут приняты и использованы. Речь не о том, чтобы придумать идеальный план, а о том, чтобы работать с другими над созданием плана, который приемлем для всех и в котором услышан голос каждого. Речь о том, чтобы вести рост снизу, а не навязывать план сверху. При таком подходе люди вкладывают свою энергию в то, что вы пытаетесь сделать. При подходе, основанном только на инструкциях сверху, люди просто сопротивляются.

– Нил, Вы назвали две проблемы, связанные с коммерциализацией науки, и, в частности, университетской науки: это нехватка инвесторов, и наряду с этим неумение или нежелание привлекать иностранные инвестиции. Какие еще камни преткновения Вам удалось разглядеть?

–  В Казахстане мы уже как минимум два года. Какие я еще увидел проблемы – одна из них очень типична для всех университетов мира. Университетские структуры созданы для обучения и для научных исследований. Они не созданы для исследований, которые приносят коммерческую выгоду. В странах СНГ это отчасти связано с советским образовательным наследием, когда был один заказчик – государство, и не нужно было ни на кого ориентироваться, ты всё выполнил и сдал. Но мир изменился, и теперь нужно самим подстраиваться под существующие нужды и проблемы. Теоретические исследования не теряют своей ценности и сейчас. Однако весь мир движется в направлении изменения баланса, где будет больше внимания уделено прикладным исследованиям. И это нелегко, так как

ученые чувствуют себя гораздо более комфортно в исследованиях теоретических и фундаментальных. И когда они начинают заниматься трансляционными исследованиями, исследованиями, которые мы хотим коммерциализировать, к преподаванию и теоретическим исследованиям добавляется работа бизнесмена, предпринимателя.

Это совершенно другой набор навыков. Это навыки, которые они не развивали, но которые вы просите проявлять. Так что теперь это их третья работа, и каждая из этих трех работ – это работа на полную ставку. 

Поэтому необходимо человеческое отношение. Мы должны понимать, что на пути к изменениям им нужна поддержка, а также, что изменениями нужно управлять.

Второе – это контроль и минимизация рисков. В университете всё, что делается, должно быть подписано, утверждено на всех уровнях. Неважно, что вы хотите делать, всё это проходит через несколько человек, это очень жесткая бюрократия. Такая же ситуация и в Армении, и в Грузии, и в Узбекистане. Однако прикладные исследования сопряжены с риском, и поэтому у вас есть система контроля, направленная на минимизацию этого риска. И эта система контроля работает против того, что вы пытаетесь сделать. Такая вот несостыковка.

Необходимо подумать и о системах управления сотрудниками. Как мы поощряем наших ученых заниматься прикладными исследованиями и сотрудничать с компаниями? Как это помогает их карьере? Как мы относимся к ним как к людям? 

Также важно понимать, что университетская система должна функционировать не изолированно, а как неотъемлемая часть обширной экосистемы. Необходимо учитывать взаимодействие всех элементов, стремиться к взаимной интеграции. Со стороны государства нужно определить точки соприкосновения, чтобы все были заинтересованы в этом процессе.

Поэтому, когда я говорю о комплексном подходе, это означает, что нужно думать о системах, окружающих людей, о том, что побуждает их действовать и что мешает им действовать. И вы привносите в это всё свои идеи, потому что для того, чтобы добиться этих изменений – и это то, о чем я говорил, управление изменениями – недостаточно просто дать указание делать всё по-другому, это не сработает. Никто не будет этого делать. Люди найдут способы этого избежать.

Нужно добиться небольшого успеха с небольшой группой людей, которые хотят делать что-то по-другому.

И только когда вы добьетесь успеха, другие начнут смотреть на вас и говорить: «О, что там происходит? Это выглядит хорошо. Мы тоже хотим это сделать». 

Это процесс, который идет постепенно. И это применимо не только к университету, к исследователям, к поиску исследователей, которые хотят быть первыми, это также применимо к бизнесу, к поиску компаний, которые хотят сделать что-то по-другому первыми, и им нужно показать путь. Не рассказывать, а показывать.

Есть много человеческих процессов для эмоциональной поддержки людей. Когда вы хотите коммерциализировать результаты исследований, вы работаете в условиях неопределенности. Вы не знаете, сработает ли что-либо, а неопределенность мешает действовать. Людям нужна возможность обдумать всё, обсудить, почувствовать как подтверждение, так и вызов, а также получить такую поддержку, чтобы в необходимых им беседах присутствовала конструктивная напряженность. Говорить им, что они замечательные, не помогает. Говорить им, что ничего не получится, тоже не помогает. Помогает поддержка в виде идей, вызовов, примеров, данных в эмоционально безопасной среде.

Таким образом, ученым, которые пытаются вывести на рынок и коммерциализировать технологии, нужны люди, с которыми они могут вести беседы в стиле коучинга о процессе, а также наставники, которые понимают рынок и могут связать их с различными заинтересованными сторонами в экосистеме, чтобы поддержать их рост. И есть много шагов, которые вы проходите с университетом, чтобы устранить барьеры и создать стимулы.  Так что это системная работа.

В конечном итоге вы работаете с несколькими компаниями и несколькими учеными. Вы начинаете с малого и добиваетесь успеха. Затем выстроенная вами система начинает набирать обороты. И как только вы делаете это в одном или двух университетах, другие, увидев это, думают: «Они могут это сделать. Почему мы не можем? Мы тоже хотим». И тогда изменения постепенно начинают охватывать всю систему.

– Можно ли выделить какую-то из стран СНГ, которая продвинулась дальше других в формировании таких систем?

–  О, это хороший вопрос. В разных частях мира, в разных странах существуют «горячие точки». Например, Назарбаев Университет в Казахстане предпринимает значительные усилия в этом направлении. То же можно сказать о Центрально-Азиатском университете в Узбекистане. В Грузии есть несколько мест, где пытаются сделать это. Возможно, Кавказский университет. Однако я бы сказал, что на самом деле Центральная Азия с Назарбаев Университетом и Центрально-Азиатским университетом, вероятно, в отдельных аспектах довольно сильна. Отчасти также потому, что здесь есть люди и ресурсы, которые способствуют этому. Армения только начинает, но она движется вперед, потому что в этой стране много цифровых предприятий: Digitain, Synopsis Armenia, SoftConstruct, PicsArt, TitepoolLabs, которые нуждаются в поддержке университетов.

Но у всех стран одинаковые трудности. Я бы не сказал, что есть одна страна. Я бы сказал, есть отдельные группы, университеты, которые начинают что-то делать. В Узбекистане открывают новый фармацевтический кластер, хотят создать там конвейер фармацевтических инноваций. Мы работаем с ними, ведется очень интересная работа. Поэтому я бы сказал, что Центральная Азия сейчас сильнее Кавказа, но в отдельных, небольших группах.

Мы поддерживаем связь с различными университетами, в том числе и в Казахстане, и могу сказать, что

зарубежные вузы, которые открыли по всей стране свои кампусы, например, Херриот-Вотт в Актобе, Университет Аризоны в Петропавловске, по мировым меркам считаются очень престижными в плане исследований. Поэтому можно сказать, что в целом в Казахстане очень много позитивных изменений.

–  Многое зависит, наверное, и от руководства университетов, ректоров. Как, на Ваш взгляд, правильно начать процесс изменений, которые могли бы привести к существенным результатам в вузе?

–  Во многом ваши ректора уже занимаются этим, и во многом это хорошее управление. Они знают, как наладить процессы, они знают, как наладить способы работы, они хорошие менеджеры, они знают, что делать. Речь идет исключительно о продуманности – не только о традиционном подходе, когда мы знаем, что нужно проводить обучение, и поэтому налаживаем этот процесс – но и о продуманности в направлении коммерциализации. Какие стимулы мне нужно создать в моем университете для поддержки коммерциализации, которая, как я знаю, отличается от преподавания и исследований? То есть это применение уже известных инструментов управления в другой ситуации. Это первое.

Второе – это мышление в терминах изменений, а не обычного ведения дел, потому что это ново и отличается от привычного. Вот один очень простой пример. Мы говорили об образовании, и люди думают, что если мы просто покажем, как делать что-то новое, они будут это делать. Нет, они не будут. Такова человеческая натура. К сожалению, мы не такие простые. Есть такая структура управления изменениями под названием ADKAR. Это аббревиатура от Awareness (осознание), Desire (желание), Knowledge (знание), Ability (способность), Reinforcement (подкрепление). Это простой чек-лист того, что необходимо для индивидуальных личных изменений. Вы заметите, что знание и способность идут третьим и четвертым, а не первым и вторым. Подкрепление, то есть приказ кому-то что-то сделать, идет последним. Сначала необходимо управлять осознанием и желанием. Почему я должен это сделать? И что это вообще такое? Заставьте меня захотеть это сделать. То есть если вы хотите, чтобы изменения реально произошли, то и подход должен быть другой.

Существует много других аспектов изменений, но необходимо думать о работе с людьми, а не только о том, как что-то сделать и как людям об этом сказать. Нужно помочь им понять и осознать, почему это хорошо, и помочь им захотеть это сделать. Не всем, а для начала нескольким. Поэтому вам нужно подойти к этому с точки зрения управления изменениями. Есть много способов. Если руководитель никогда не проходил что-то вроде MBA и не учился управлению изменениями, информация сейчас доступна, ее очень легко найти. Изучите управление изменениями, найдите способы его реализации, применяйте техники, потому что в противном случае вы скажете людям, чтобы они что-то сделали, они кивнут, улыбнутся и скажут «да», а через год вы обнаружите, что ничего не произошло.

–  Как ваше обучение реализуется на практике? С какими ключевыми аспектами работает ваша команда? И кто входит в вашу команду?

– Что касается процесса, который мы используем, когда работаем с университетом, – мы рассматриваем различные аспекты, и мы работаем по методу управления изменениями.

Итак, для начала вы должны проявить себя в этом университете. Вы должны сделать что-то полезное. Вы начинаете с небольшой команды, создаете новую атмосферу, запускаете новые проекты. Как только это заработает, вы сотрудничаете с руководством, чтобы продумать структуры внутри университета для поддержки этих людей. Вы настраиваете процесс вместе с ними. Вы обучаете тренеров, чтобы они работали с этими учеными, а те, в свою очередь, могли обучать студентов и сотрудников. Когда это заработает, больше людей поймут, больше людей будут работать, университет создаст структуры, а вы будете наставлять и коучить их. Таким образом,

вы прокладываете путь по мере движения, вы создаете вещи по ходу дела. Потому что, как я уже сказал, у вас не будет идеальных знаний для начала, и вы постоянно получаете обратную связь по мере продвижения и построения, так как вам необходимо понимать контекст.

И это реально работает. Вы обучаете людей, например, коммерциализации, и они сразу же применяют эти знания в своих собственных проектах. Это схоже со стейкхолдер-менеджментом. Вы отправляете их переговорить с бизнесом и вернуться. Обучение происходит в ходе реальной работы, которую они выполняют.

Мы привлекаем высококвалифицированных специалистов, которые занимаются с нами аскселераторами, я организовал этот процесс по всему миру. Это такие специалисты, как Джефф Скиннер из Лондонской бизнес-школы, который организовал технологический трансфер в Университетском колледже Лондона, или Джайдип Прабху, ведущий мировой специалист, автор книги «Jugaad Innovation and Frugal Innovation» («Инновации джугад и экономные инновации»), а также практикующие специалисты, например, Джон Макинтайр, поддерживающий процесс открытия гибких бизнес-моделей, компания «Joelson Law», играющая важную роль в поддержке наших предпринимателей в вопросах интеллектуальной собственности, переговорах с венчурными инвесторами и структурировании их компаний.

И у нас целый состав таких профессоров, которые в свое время уже запускали акселераторы в разных точках мира. У них колоссальный опыт, это представители лучших университетов Великобритании – Кембриджа, UCL, Лондонского университета и так далее. То есть лучшие специалисты, которые могут принести максимальную пользу.

– Нил, последний вопрос на сегодня. Почему для Вас лично важно развитие образования во всем мире? Ведь это противоречит понятию конкуренции, так распространенному сейчас. Почему вы решили выйти за пределы Великобритании?

–  Вы знаете, я раньше был преподавателем. Я преподавал в Лондоне, а также в Найроби в течение примерно восьми лет. Образование всегда было частью моей личности. И я не из тех, кто беспокоится о национальных границах. Мне неважно, казах вы, британец, кениец или перуанец.

Проблемы, с которыми мы сталкиваемся в современном мире, не являются локальными. Это глобальные проблемы, которые мы должны решить, особенно в области ресурсов, глобального потепления и климатического кризиса. Поэтому, если мы будем работать в одиночку и оставаться в своих собственных мирах, мы потерпим неудачу.

Мы должны работать вместе. И образование – очень важный способ этого добиться, потому что оно создает связи между культурами, связи между людьми и помогает нам сотрудничать.

 Беседовали

Вероника КОРЕШКОВА,

Александр ПЕТРУХИН

---

Аннотация

ChangeSchool халықаралық компаниясының даму жөніндегі директоры Нил Маршалл біздің журналға берген сұхбатында компанияның әлемнің әртүрлі елдеріндегі университеттердегі өзгерістерді басқару жөніндегі қызметі туралы әңгімелейді. Сұхбатта ғылыми зерттеулердің нәтижелерін коммерцияландыру, ғылым мен бизнестің өзара іс-қимылы, табысты көшбасшылық шарттары және ел ішіндегі экожүйе мен жаһандық қоғамдастықтың бір бөлігі ретінде университеттің тиімді дамуына қатысты көптеген басқа тақырыптар қамтылған.