Қазақстан университеттерінің ұйымдастырушылық дизайнының заманауи тәсілдері

Соңғы онжылдықта Қазақстанның жоғары білім беру жүйесі ауқымды реформаларды бастан кешуде. Жоғары оқу орындары желісі оңтайландырылды; әлсіз және қайталанатын университеттер жабылды немесе біріктірілді: мысалы, 2011 жылдан 2013 жылға дейін ЖОО-лар саны 149-дан 136-ға дейін қысқарып, бүгінгі күнге дейін шамамен 120-ға жетті. Сонымен қатар, басқару тиімділігін арттыру мақсатында университеттердің ішіндегі штаттар мен бюрократиялық процедураларды оңтайландыру жүргізілуде. KPI (ТНК – тиімділіктің негізгі көрсеткіштері) бөлімшелердің қызметін стратегиямен байланыстыру және тиімділікті арттыру үшін мақсаттар бойынша басқару құралы ретінде енгізілуде: ТНК қолдану басшылық пен қызметкерлер арасындағы үйлестіруді жақсарта отырып, мақсаттар мен көрсеткіштердің «ортақ тілінде» сөйлеуге мүмкіндік беретіні кеңінен белгілі. Ақырында, цифрландыру күн тәртібінің ажырамас бөлігіне айналды: цифрлық трансформация оқу процесі мен ұйымдастыру процестерін басқаруды қамтиды. Мәселен, ҚР Ғылым және жоғары білім министрлігі басқарушылық шешімдер үшін талдаудың ашықтығы мен жылдамдығын арттыру мақсатында мемлекеттік деректер базасымен интеграцияланған ЖОО-ның деректерді басқарудың бірыңғай платформасын іске қосты. Үлкен деректер мен жасанды интеллект технологияларын енгізу жоспарлануда.

Неліктен ұйымдастырушылық дизайн жоғары оқу орны менеджментінің басты назарында болуы керек? Университеттер мемлекеттің тиімділікке қоятын талаптары (штаттарды оңтайландыру, KPI) мен академиялық миссияны сақтау қажеттілігі арасындағы тепе-теңдікті сақтауға мәжбүр. Өсіп келе жатқан бәсекелестік (оның ішінде жаһандық деңгейде), еңбек нарығының рейтингтері мен сұраныстарының қысымы, сондай-ақ бюджеттің шектеулі ресурстары жоғары оқу орындарының басшылығынан құрылым мен басқаруға жаңа тәсілдерді қабылдауды талап етеді. Ұйымдастырушылық дизайн, яғни ұйымдағы құрылымды, рөлдерді және процестерді мақсатты түрде жобалау университеттер жаңа шындыққа бейімделуге тырысатын құралға айналуда.

Бұл шолу мақаласында университеттердің ұйымдастырушылық дизайнының заманауи модельдері келтірілген: классикалық бюрократиялық модельдер (Вебер түсінігі және Минцберг типологиясы бойынша), басқарудың гибридті модельдері (академиялық автономия мен менеджериализмнің аралас, біріктіруші белгілері) және agile-бағытталған модельдер (икемді, бейімделгіш тәсілдер). Біз әрбір модель бойынша отандық және шетелдік зерттеулердің қорытындыларын жиынтықтаймыз, оларды уәкілетті органның нормативтік-қаржылық шеңберімен салыстырамыз және қазақстандық жоғары оқу орындарының басқарушылары – ректорлары мен проректорлары тұрғысынан практикалық оң және теріс жақтарын қарастырамыз.

Классикалық модельдер: бюрократия және кәсіби иерархия

Өткен ғасырдың басында Макс Вебер сипаттаған бюрократиялық басқару моделі ұзақ уақыт бойы ірі ұйымдарда, соның ішінде университеттерде, әсіресе кеңестік және ерте посткеңестік кезеңдерде үстемдік етті. Ол қатаң реттеуге, нақты еңбек бөлінісіне, қатаң бағыну иерархиясына және ресми ережелер мен рәсімдер жүйесіне негізделген. Университет тәжірибесінде бұл оқу процесі мен ғылымды орталықтандырылған басқаруда, бірыңғай оқу жоспарларында және мемлекет тарапынан қатаң бақылауда көрініс тапты.

Бұл модельдің негізгі шектеулері – бастаманы басу, басқарушылық инерция және жедел бейімделу мен инновацияның әлсіз қабілеті. Жоғары білім беруде бұл сыртқы сұрауларға, артық жұмыс айналымына және функциялардың қайталануына баяу реакцияда көрінеді. Қазақстанның жоғары оқу орындарын басқарудың кеңестік және посткеңестік жүйесіне тән мысал болып табылады: 2010 жылдардағы реформаларға дейін университеттер іс жүзінде ең аз академиялық және қаржылық дербестігі бар мемлекеттік ведомстволар ретінде жұмыс істеді. Мұндай жүйе бірыңғай стандарттар мен бақылаудың жоғары деңгейін қамтамасыз еткенімен, инновациялық дамуды шектеді, ал бұл дебюрократизация мен автономияны кеңейту бағытын алдын ала анықтады. Министрлік академиялық және басқарушылық қызметті қатаң реттеді: оқу жоспарының 70%-ына дейін орталықтандырылған түрде анықталды, мемлекеттік жоғары оқу орындарының ректорларын мемлекет тағайындады (ұлттық жоғары оқу орындарының ректорларын Мемлекет басшысы жеке өзі тағайындады), қаржылық дербестігі шектелді – жоғары оқу орындары қаражатты еркін қайта бөле алмады немесе эндаумент-қорларды қалыптастыра алмады.

Есте қалатын бір жайт, Генри Минцберг 1970 жылдары үйлестіруде шешуші рөлді қатаң әкімшілік бақылау емес, оқытушылар мен зерттеушілердің кәсіби қауымдастығы атқаратын университетті «кәсіби бюрократия» деп сипаттады.

Бұл модель академиялық бөлімшелердің салыстырмалы орталықсыздандырылуы мен автономиясын болжайды, ал үйлестіру білім мен кәсіби нормаларды стандарттау арқылы жүзеге асырылады. Соңғы онжылдықта университеттерде басқарушылық компонент пен әкімшілік инфрақұрылым күшейіп келеді, ал бұл жоғары білім беру жүйесінің жалпы өзгеруін көрсетеді. Нәтижесінде, классикалық бюрократиялық модельдер әлі де тәртіп пен басқаруды қамтамасыз етеді, бірақ жылдам жаңартуға және өсіп келе жатқан сыртқы қиындықтарға бейімделмеген күйінде қалады.

Университетті басқарудың гибридті модельдері

Классикалық тәсілдердің шектеулеріне жауап ретінде көптеген университеттер алқалық және басқарушылық принциптерді, сондай-ақ орталықтандыру және орталықсыздандыру элементтерін біріктіретін гибридті басқару модельдеріне көшуде. Гибридті модель контекстік болып табылады: басқару формасы тапсырмаға байланысты таңдалады. Жоғары мектеп үшін бұл стратегиялық жоспарлау, директорлар кеңесі және әкімшіліктегі дара басшылық сияқты корпоративтік басқару құралдарын енгізу кезінде негізгі мәселелер бойынша академиялық өзін-өзі басқаруды сақтауды білдіреді.

Академиялық қауымдастық академиялық шешімдер қабылдауға қатысатын және әкімшілік ресурстар мен операциялық басқаруға жауап беретін бірлескен басқару тұжырымдамасы (shared governance) жалпы мысал болып табылады. Мұндай модель университеттің кейбір салаларда иерархиялық ұйым, ал басқаларында жобалық немесе желілік құрылым ретінде әрекет етуіне мүмкіндік бере отырып, сараптама мен алқалылықты басқарушылық тиімділікпен біріктіруге тырысады.

2010-2020 жылдардағы жоғары оқу орындарын басқарудың қазақстандық реформалары гибридті модельге қарай жылжыды.

Бір жағынан, академиялық және басқарушылық дербестік жарияланды: 2018 жылы заңмен бейінді магистратуралар мен докторантураларға, басшылықтағы сайланған өкілдерге және басқа да маңызды реформаларға арналған өзінің білім беру стандарттарын қоса алғанда, жоғары оқу орындарының дербестігін кеңейту бекітілді. Екінші жағынан, мемлекет бақылау және басқарудың корпоративтік тетіктерін енгізді. 2020 жылға қарай 25 ірі мемлекеттік университетте 100% мемлекет қатысатын коммерциялық емес акционерлік қоғамдар (КЕАҚ) нысанында қайта ұйымдастыру жүргізілді. Осы жоғары оқу орындарының барлығында директорлар кеңесі – алқалы органдар құрылды, олардың құрамына құрылтайшының (мемлекеттің), бизнес («Атамекен» кәсіпкерлер палатасының) өкілдері, тіпті жастар кадрлық резервінің өкілдері кірді. Директорлар кеңесі стратегиялық даму, қаржыны бақылау бойынша өкілеттіктердің бір бөлігін алды, конкурстық негізде ректорларды іріктеуге қатысты. Сонымен қатар, университеттер ішінде жаңартылған құрылымдар мен штат кестесі бекітілді, әдетте біршама ықшамдары жобалау қызметіне бағытталған. Осылайша, «министрлік – ректор – декан – кафедра» классикалық жоғарыдан төмен атқарушылық деңгейлес элементтермен және сыртқы стейкхолдерлермен толықтырыла бастады.

Agile-бағытталған модельдер: икемділік және бейімделу

Университеттердің ұйымдастырушылық дизайнындағы ең заманауи бағыттардың бірі – ИТ индустрия мен инновациялық бизнестен алынған agile-тәсілдерді енгізу. Agile-тәсіл (ағылшын тілінен аударғанда «икемді», «епті») бейімделуге, командалық өзара әрекеттесуге, қысқа өзгерістер цикліне және тұрақты кері байланысқа бағытталған. Университет контекстінде бұл иерархияны бөлшектеу туралы емес, басқарушылық процестер мен мәдениетке икемді принциптерді енгізу: жобалық басқару, функцияаралық топтар, эксперимент және жұмыс барысында оқыту туралы.

Agile-тәсілдердің өзектілігі жоғары білім беру жүйесіндегі белгісіздік пен сыртқы қысымның өсуіне байланысты. Студенттер үшін бәсекелестіктің күшеюі, қаржыландырудың тұрақсыздығы және технологиялық өзгерістер дәстүрлі ұзақ жоспарлау циклдері мен көлемді құрылымдардың тиімділігін төмендетеді. Бұған жауап ретінде бірқатар шетелдік университеттер «икемді университетті» (Agile University) қалыптастыру бағытын жариялайды.

Іс жүзінде agile-моделі, ең алдымен, жалпы бақылаудан академиялық және әкімшілік командалардың (empowerment) өкілеттіктерін кеңейтуге көшу, кросс-функционалдық өзара іс-қимылды дамыту және студенттер үшін құндылық жасауға бағдарлану сияқты мәдени трансформацияны қамтиды.

Ұйымдастырушылық тұрғыдан бұл функционалды құрылымнан жобалық-өнімдік құрылымға ауысу арқылы көрінеді, мұнда негізгі стратегиялық басымдықтар үшін қысқа итерациялармен жұмыс істейтін және кері байланыс негізінде түзету шешімдері бар тұрақты пәнаралық командалар құрылады. Қаржыландыруды неғұрлым тиімді бастамалардың пайдасына жедел қайта бөлуге мүмкіндік беретін ресурстарды неғұрлым икемді бөлу пайдаланылады.

Agile-бағдарланған модель инновацияларды жеделдетуге, стратегияны практикалық жобалармен тығыз байланыстыруға және бөлімшелердің бытыраңқылығын жеңуге ықпал етеді. Сонымен қатар, оны енгізу басқарушылық мәдениеттің елеулі өзгерістерін, басшылардың құзыреттерін дамытуды және жоғары оқу орнының жоғары басшылығы тарапынан дәйекті қолдауды талап етеді. Онсыз икемді тәжірибелер жүйелік трансформацияға әкелмейтін жергілікті эксперименттер болып қалу қаупін тудырады.

Қорытындылар мен ұсыныстар

Аталған модельдердің бір-бірін жоққа шығармайтын балама емес, керісінше спектрдің полюстері екенін айта кету керек. Нақты университеттер сирек жағдайда бір ғана модель бойынша қатаң жұмыс істейді; керісінше, олар үшеуінің де элементтерін әртүрлі таралу дәрежесімен біріктіреді. Сондықтан басқарушының міндеті – контексті ескере отырып, өзінің оңтайлы қорытпасын табу: нормативтік шектеулер (мемлекеттік тапсырыс, заңнама), қаржылық база, қызметкерлердің біліктілігі, стратегиялық амбициялар. Ұйымдастырушылық дизайнның «мінсіз ресебі» мүлде жоқ – сарапшылар атап өткендей, барлық жоғары оқу орындарына сәйкес келетін бірыңғай модель жоқ, өйткені әртүрлі жағдайлар әртүрлі тәсілдерді қажет етеді. Дегенмен, монолитті бюрократиядан ашық, икемді және өзін-өзі үйренетін ұйымдарға дейінгі эволюцияның жалпы векторы бар.

ҚР-дағы және шетелдегі жоғары мектептің заманауи реформалары университет басшыларына ескірген басқарушылық құрылымдарды қайта қарау қажеттілігін айқын көрсетеді. Бір кездері жүйенің тұрақтылығын қамтамасыз еткен классикалық бюрократия бүгінде дамуды тежейді, ал гибридті және agile-әдістер инновациялар мен жедел әрекет етуге мүмкіндік береді.

Шолуды қорытындылай келе, мынаны қорытындылауға болады: қазақстандық университет үшін әртүрлі модельдердің үздік жақтарына сүйенетін және ұлттық нормативтік-қаржылық шындықтарды ескеретін бейімделгіш ұйымдастырушылық дизайн оңтайлы болады. Университет үшін академиялық сәйкестілік пен білім сапасын сақтау (классикалық және алқалы тәсілдер бағытталған), сонымен қатар тиімділік пен бәсекеге қабілеттілікті арттыратын жаңа басқарушылық тәжірибелерді енгізу (корпоративтік және икемді басқару элементтері) де маңызды. Төменде қазақстандық жоғары оқу орындарының басшылары үшін практикалық қадамдардың чек-парағы ұсынылады. Бұл осы мақалада қарастырылған тәсілдерге сүйене отырып, елеулі инвестицияларсыз жүзеге асырылуға болатын әрекеттер.

Ең алдымен, қайталанатын функциялар мен «қиындықтарды» анықтау және жою үшін ағымдағы ұйымдық құрылымды қайта қарау қажет. Процестердің ішкі аудитін жүргізу қосымша келісуші инстанцияларды қысқартуға және бір бейінді бөлімдерді біріктіруге мүмкіндік береді, бұл басқаруды дереу арттырады және бюрократиялық жүктемені азайтады.

Сонымен қатар, күнделікті процестерді бюрократизациялау және цифрландыру өте маңызды. Ішкі есептерді беру немесе іссапарларды үйлестіру сияқты ең бюрократиялық процестердің бір-екеуін таңдап, оларды корпоративтік портал, чат-боттар немесе кем дегенде Google Forms сияқты қолжетімді құралдарды пайдалана отырып, электрондық форматқа көшіру керек. Бұл қарапайым цифрлық шешім қызметкерлердің уақытын едәуір үнемдейді және қымбат жүйелерді сатып алуды қажет етпестен шығындарды азайтады.

Мақсаттар бойынша басқару саласында барлығына түсінікті KPI шектеулі жиынтығын енгізу негізгі әрекет болып табылады. Декандармен және кафедра меңгерушілерімен бірлесе отырып, жоғары оқу орнының стратегиялық мақсаттарын (мысалы, түлектерді жұмысқа орналастыру, дәйексөз индексі, студенттердің қанағаттануы) көрсететін тиімділіктің 5-7 негізгі көрсеткішін анықтау қажет.

Бұл көрсеткіштерді әр бөлімге жеткізу керек және ішкі жоспарларды олармен байланыстырып, ТНК-ны шарттылыққа емес, ынталандырушы эталонға айналдыру керек.

Икемділік пен бейімделуді қамтамасыз ету үшін нақты стратегиялық жобалар бойынша кросс-функционалды жұмыс топтарын құруға кеңес беріледі. Мысалы, оқу бөлімінің, ІТ-қызметінің, студенттік кеңестің және факультеттердің қызметкерлерін қамтитын бірінші курс студенттерінің тәжірибесін жақсарту жөніндегі топ «жер-жерлерде» өзгерістер ұсынуға және нәтижелерді проректорға тікелей баяндауға құқылы. Бұл тәсіл іс жүзінде тегін, бірақ функционалды «сүрлемдерді» тиімді түрде бұзады және икемді (agile) басқару элементтерін әкеледі.

Сондай-ақ, көбірек шешімдерді төменге қарай бөліп беру керек. Ректорат деңгейіне үнемі көтеріліп отыратын типтік мәселелерді талдау (ұсақ шығындарды бекіту, кішігірім кадрлық ауысулар) олардың қайсысын декандар немесе басқарма бастықтары деңгейіне беруге болатындығын көрсетеді, оларға тиісті жауапкершілік жүктеледі. Бұл стратегиялық міндеттер үшін жоғары басқару уақытын босатады және шешім қабылдау жылдамдығын едәуір арттырады.

Жаңа басқарушылық мәдениетті нығайту үшін agile-басқару бойынша пилоттық жобаны іске қосқан жөн. Ол үшін бір түсінікті проблема таңдалады, мысалы, диплом берудің кешігуі немесе ескірген веб-сайт; шағын команда agile-принциптерін қолдана отырып, 2-3 айдың ішінде шешуге тапсырма алады: қысқа спринттер, апта сайынғы кездесулер және соңғы пайдаланушыларда шешімдерді сынау. Мұндай эксперименттің сәтті нәтижелерін икемді жұмыс стиліне көшу туралы күшті сигнал жіберу арқылы басқа жобаларға масштабтауға болады.

Ақыр соңында, құзыреттіліктерді үйрену және дамыту қажет. Жоғары оқу орындары басшыларының өздері – ректор және проректорлар - ұқыпты басқару негіздері (lean management), agile және өзгерістерді басқару сияқты басқарудың заманауи әдістері бойынша қысқа мерзімді оқудан өтуге тиіс. Сонымен қатар, университеттің ішінде штаттағы қызметкерлермен «Біз қалай тиімдірек жұмыс істей аламыз?» деген тақырыпта ашық кездесулер мен талқылаулар ұйымдастыруға болады, себебі қарапайым идеялар көбінесе жиналыс кестесін қайта қарау немесе қағазсыз іс қағаздарды жүргізуді енгізу сияқты жылдам және қаржыландыруды қажет етпейтін шешімдерді анықтайды.

Ұсынылған қадамдар – бұл тек бастапқы нүкте. Зерттеудің заманауи тәжірибесі ұйымның дизайны туралы белсенді ойлауға шақырады. Университет – бұл қатып қалған құрылым емес, өзгермелі жағдайларға бейімделетін және қайта реттелетін тірі организм. Ректорлар мен проректорлардың өздері «өзгеріс сәулетшілеріне» айналуы маңызды: ағымдағы басқару моделінің мақсаттарға жетуге қалай көмектесетінін немесе кедергі келтіретінін үнемі талдап, жаңа тәсілдерді енгізуден қорықпау. Жоғары оқу орындарының басқарушылық моделін оңтайландыру көбінесе үлкен қаражатты қажет етпейді, бұл ең алдымен ол көшбасшылықты, стратегиялық көзқарасты және озық тәжірибелерді үйрену қабілетін талап етеді. Қазақстанның білім беру реформалары жағдайында ұйымдастырушылық дизайнға дәл осындай серпінді және мағыналы көзқарас университеттерге нормативтік талаптарға сай болып қана қоймай, білім берудің тиімділігі мен сапасының әлемдік стандарттарына қарай алға жылжуға мүмкіндік береді.

Жарқын ТІЛЕУКЕНОВ,

Назарбаев Университетінің персоналды

басқару жөніндегі бас директоры,

Дархан БІЛӘЛОВ,

Назарбаев Университетінің Жоғары білім беру

мектебінің оқытушысы, ҚР Президенті жанындағы ҚР ҰҒА академигі

---

АННОТАЦИЯ

Бүгінгі таңда елдің жоғары білімінің алдында халықаралық стандарттарға сай ғана емес, сонымен қатар инновациялық экономиканың дамуына және әлемдік еңбек нарығында табысты бәсекеге қабілетті жоғары білікті кадрлардың қалыптасуына белсенді ықпал ететін жүйені құру мақсаты тұр. Бұл өршіл мақсатқа жету стратегиялық көзқарас пен үздіксіз күш-жігерді қажет етеді, мұнда оңтайландыру, цифрландыру және KPI енгізу негізгі құралдар болып табылады.