Өзгерістерді басқару: әлемдік деңгейдегі сарапшылар Қазақстанда

ChangeSchool әзірлеуші компаниясының даму жөніндегі директоры Нил МАРШАЛЛМЕН сұхбат

Жақында Астанада өткен Стратегиялық серіктестердің халықаралық форумында біз іс жүргізу туралы қалыптасқан көптеген түсініктерді өзгертетін адаммен танысу бақытына ие болдық. ChangeSchool халықаралық компаниясының даму жөніндегі директоры Нил МАРШАЛЛ әйгілі сарапшылар командасымен бүкіл әлемдегі университеттер мен кәсіпкерлерге оларды тиімділіктің мүлдем жаңа коэффициентіне әкелетін өзгерістер процесін іске қосуға көмектеседі. Университет ғылымы мен бизнесті қалай байланыстыруға болады? Өзіңнің жоғары оқу орныңның келбетін қалай түбегейлі өзгертуге болады? Алдыңа қойылған міндеттердің тиімді шешімін қалай табуға болады? Осылардың бәрі жайлы және басқа да көптеген мәселелер туралы озық ойлы, ақ пейілді, шын мәнінде мәдениетті және ауқымды ойлайтын өте ақылды адаммен әңгімелесу өте қызықты болды және осы сұхбатты оқырмандарға қуана ұсынамыз.

– Нил, бізбен кездесіп, сұхбат беруге келіскеніңіз үшін сізге үлкен алғысымды білдіремін. Ең алдымен, біз өз аудиториямызды сіздің компанияңызбен таныстырғымыз келеді және мұны соңғы уақытта орын алған қандайда бір сәтті кейс туралы айту арқылы жасауды ұсынамын.

– Сізге де рақмет. Біздің ChangeSchool компаниямыз жоғары білім беруге бағытталған. Еуропа жағалауындағы шағын, тұманды аралымызда жоғары білім берудің әлемдегі ең мықты жүйесі қалыптасты. Осыны жете түсінгеннен кейін біз бүкіл әлемдегі адамдарға, университеттерге және білім беру жүйелеріне қолдау көрсету үшін өз еліміздің тәжірибесімен бөлісуді шештік.

Қазіргі таңда біз мұны үш әдіспен жүзеге асырып отырмыз.

Олардың бірі инновация мен кәсіпкерлікпен байланысты – бұл ғылыми жеделдету, яғни ғылыми жаңалықтарды құруға және ілгерілетуге, ғылыми зерттеу процесін реттеуге көмектесу.

Мысалы, біз Ұлыбританиядағы Royal Academy of Еngineering – Корольдік инженерлік академиясының елдегі ең үздік үш акселерациялық бағдарламаның қатарына кіретін акселераторын басқарамыз.

Екінші бағыт – басшыларға арналған бағдарламалар. Біз бұл бағытта әлемнің бірнеше елінде, соның ішінде ТМД елдерінде – Армения, Грузия, Өзбекстан және Қырғызстанда белсенді жұмыс істеп жатырмыз және Қазақстанға кеңейе бастадық. Қазіргі уақытта біз халықаралық деңгейдегі басшыларды даярлау үшін MBA бағдарламалары саласында Қазақстан университеттерінің бірімен ынтымақтастықта жұмыс істеп жатырмыз. Бұл бағдарлама әртүрлі компанияларға, әртүрлі салаларға, менеджментпен, көшбасшылықпен байланысты барлық адамдарға жарамды. Шамамен бір ай бұрын біздің компания Стокгольмде екі халықаралық марапатқа ие болды: EFMD Excellence in Practice Silver Award (Менеджментті дамытудың еуропалық қорынан) және басшыларды оқытқаны үшін Merit Special Recognition Award for Educational Innovation. Біз екі марапатты да бір жылы алған жалғыз компаниямыз.

ChangeSchool қызметінің үшінші, соңғы саласы – біздің профессорларымыз, үздік университеттердің өкілдері бизнестің, менеджменттің белгілі бір салаларында сарапшы болып, қандай да бір салада біліктілікті арттыруға көмектескен кезде біліктілікті арттыру.

Сонымен, біздің соңғы уақыттағы кейстеріміздің бір мысалы. Мен Малайзияның екі ірі университетімен – UiTM және Universiti Malayа университетімен, елдегі ең көне және беделді университеттермен ынтымақтастық туралы айта аламын. Қазіргі уақытта UiTM-де шамамен 180 мың студент білім алып жатыр. Бұл университеттер ғылыми-зерттеу жұмыстарын қайта құруды қажет етті, олардың мақсаты – практикалық құндылығы мен коммерциялық әлеуеті бар және бизнесті қаржыландыруға қабілетті жаңалықтарды іздестіру.

Бұл жерде дәстүрлі университеттік зерттеулердің зерттеушінің қызығушылығынан басталатындығын және мұның өте тамаша екені айта кету керек. Бірақ зерттеу объектісін таңдауда бизнеспен өзара әрекеттесу үшін ғалымдар тек ғылыми қызығушылыққа ғана емес, нақты, қажетті шешімдер жасай отырып, қоғам мен компаниялардың қажеттіліктеріне сүйенуі керек.

Біз оларға нарықтың, олар жұмыс істегісі келетін компаниялардың мүдделерінен бастауға көмектесуге тырысамыз және бұл үшін ойлаудың басқа құралдары болуы керек, сол компаниялардың тілінде сөйлей білу керек, өйткені ғылыми әлем бизнес әлемінен қатты ерекшеленеді.

Universiti Malaya-да біз қолданбалы зерттеуге кіріскен әрбір ғалымның белгілі бір процестен өтуін талап ететін жүйені құрдық. Оның барысында нарықтың қажеттіліктеріне сүйене отырып, бұл зерттеудің тұтастай қажет-қажет еместігі, қазір оған қандай сұраныстың бар екендігі, өзекті мәселелер қандай екендігі, қандай зерттеулердің жетіспейтіні анықталады. Малайзияда онымен айналысатын ұлттық құрылымдар бар. Мысалы, MySTIE «10x10» құрылымы университеттердің іргелі және трансляциялық зерттеулерін денсаулық сақтау және білім беру сияқты ұлттық басымдықтармен, сондай-ақ елде қосымша құн тізбегін дамыту үшін қажет нақты технологиялармен байланыстырады. Мұның бәрін олар 2035 жылға қарай Малайзияға нақты пайда әкелетін ұлттық технологиялық экожүйені құру үшін ұлттық даму жоспарының басымдықтарымен байланыстырады. Екінші университет бизнес үшін нақты жобалар жасауды мақсат етіп қойды, сондықтан біз сол жерде кәсіпорындармен жұмыс істедік. Нәтижесінде екі аптадан кейін ғалымдар жұмыс істейтін бизнес-жобалар пайда болды. Осылайша, екі университетте де біз қазір бизнеспен жақсырақ, жылдам және табысты жұмыс істеуге мүмкіндік беретін оқыту және дамыту жүйелерін құруға көмектестік.

– Шынында да, жоғары оқу орындары тәжірибеге бағдарланған және барлық ғылыми ресурстарын нақты экономикада қолдануға болатын жобаларды жүзеге асыруға жұмсайтын экожүйе құру туралы көп жылдар бойы айтып келеміз. Ел Президенті ғылымның экономика мәселелерін шешуі үшін нақты міндет қойды. Сіздің ноу-хауыңыз неде, мүмкін қандайда бір құпия немесе әдісіңіздің артықшылықтары бар шығар?

– Біріншіден, мен Қазақстанның бұл тұрғыда ерекше немесе жалғыз емес екенін айтқым келеді – әлемнің барлық дерлік елдері осы міндетпен жұмыс істеуде. Дегенмен, ол ерекше, себебі ол Қазақстан. Америка Құрама Штаттарынан басқа әрбір ел ұқсас мәселелер мен проблемаларға тап болады, бірақ бұл мәселелердің түпкі себебі әрқашан сәл өзгеше. Олар тарихпен, мәдениетпен, қолданыстағы жүйелермен, компаниялармен байланысты. Сондықтан, мен қазір сізбен сөйлесіп отырған Лондоннан, Парижден, Ташкенттен немесе Ереваннан бір нәрсені алып, оны Астанаға немесе Алматыға көшіріп, оның жұмыс істейтінін күтіп отыруға болмайды. Кешенді жүйелі ойлауды қолдану қажет.

Қарапайым мысал. Екі-үш апта бұрын мен қазақстандық университеттердің бірінде болдым. Бұл көптеген жақсы жұмыстар атқарып, дамуға қатты ұмтылып жатқан керемет университет. Олар маған қиындықтарының бірі – инвестиция салу үшін капитал тарта алмау екенін айтты. Мен: «Неліктен? Инвесторлар сізге не дейді?» деп сұрадым. Олар: «Өйткені олар пайда іздейді. Егер компания пайда таппаса, олар инвестиция салмайды», - деп жауап берді. Бұл бірнеше мәселеден хабар береді. Біріншіден, Қазақстанда инвесторлар жеткіліксіз, бәсекелестік жеткіліксіз. Екіншіден, Қазақстандағы инвесторлар жаңа кәсіпорындарға жарамайды, себебі олар пайда әкелгендіктен емес, әлі де пайда әкелмейтіндіктен оларға инвестиция қажет. Сондықтан мен оларға бірінші айтқаным: «Тыңдаңыздаршы, сіздерге Қазақстаннан тыс жерлерден капитал іздеу керек. Сіздер бұл адамдар үшін бәсекелестік жасауыңыз керек». Мен «Қазақстаннан тыс жерлерден» дегеннен кейін олардың әлемі өзгерді.

Айтпақшы, серіктестерді тек өз елінің ішінде іздеуді жөн көру көршілес Өзбекстанға да тән. Бірақ елдің тек ішінде ғана емес, сонымен қатар елден тыс жерлерге қарау мәдени тұрғыдан маңызды.

Сырттан әртүрлі заттарды әкелу керек. Мысалы, сіздің елдің ғылым және жоғары білім министрі Саясат Нұрбектің бұл жұмысты тамаша атқарып жатқанын білемін. Ол сыртқы ықпалды, әртүрлі университеттерді және әртүрлі ойлау тәсілдерін тартуға тырысып жатыр. Бұл қазіргі уақытта Қазақстан үшін шынымен де маңызды.

Бұл тек бір ғана бөлшек, бір ғана мысал. Әр елдің өз проблемасы бар.

Сонымен, егер сіз менен нені басқаша жасап жатқанымызды сұрасайтын болсаңыз, сіз жұмыс істеп жатқан жүйені түсінуге және оны өзгертуге көмектесуге тырысуыңыз керек. Сіз оның жақсы жақтарын, ненің керек екенін және немен күресіп жатқанын түсінуіңіз керек. Қазақстан үшін сыртқы әлеммен байланыс орнату өте маңызды. Шын мәнінде солай. Және бұл қатты көмектеседі.

Өзгерістерге әкелетін тағы не маңызды? Біз университеттермен жұмыс істейміз және тағы да инвесторларды тарту, компанияларды тарту және олардың бірлесіп жұмыс істеуіне көмектесу үшін жан-жақты, кешенді жұмыс істейміз. Бұл пазлдың бір бөлігі ғана емес, бұл жұмыс істейтін жүйені құру.

Өткен аптада мен Лондонда Малайзиядан келген әріптестеріммен бірге болдым. Олар жасанды интеллект институтын және кремний чиптерін өндіру институтын құрып жатты. Малайзиялықтар дамудың келесі кезеңін қамтамасыз ете алатын кремний чиптерін өндіруге қатты қызығушылық танытады. Бәрімізг білетіндей, оларды жеткізу тізбегіне қауіп төніп тұр. Тайваньға қараңыз, Нидерланды үкіметі мен Қытай үкіметі арасындағы келіссөздерге қараңыз. Жеткізуге қауіп төніп тұр. Сондықтан малайзиялықтар осы институтты құрып жатыр. Және олар: «Мұны қалай жүзеге асырамыз? Бұл институтты қалай қаржыландырамыз? Біз не істейміз?» деп сұрады. Олар силиконды пайдаланатын компаниялармен сөйлесу туралы ойламады. Малайзияда автомобиль өндірушілер бар. Солармен сөйлесіңіз. Әлемдегі ең ірі дрон өндірушілердің бірі бар. Олармен сөйлесіңіз. Не болып жатқанын біліңіз. Институттың негізін қалаушының әйел екендігі де маңызды рөл атқарды, ал Малайзияда мәдениеттің ерекшеліктеріне байланысты әйел ғалымға мұның бәрін жасау өте қиын.

Сондықтан біз елге, мәдениетке, саяси экономикаға қарап, қандай олқылықтардың бар екенін, олармен қалай жұмыс істеу керектігін түсініп, оларға дағдылар, ойлау құралдары мен өзгерістер енгізу мүмкіндіктерін беру керек деп айтамыз.

– Мұндай талдау жасап, зерттеу жүргізу үшін көп уақыт пен ресурс қажет шығар…

– Шын мәнінде, бұл үлкен жұмыс, арнайы зерттеулер болмауы керек. Біріншіден, сырттан әкелу мәселені жеңілдетеді, себебі мен басқа сұрақтар жиынтығымен және басқа ойлау тәсілімен келемін. Тапсырманың 80%-ын тез түсініп, алға жылжуды бастау үшін бірнеше адаммен біраз сөйлесу жеткілікті. Екіншіден, мінсіз біліммен бастаудың қажеті жоқ. Идея пайда болғаннан кейін сіз әрекет ете бастайсыз әрі сонымен қатар үйренесіз. Сондықтан, егер сіз бір нәрсені үйренгіңіз келсе және басынан бастап бәрі мінсіз болады деп күтпесеңіз, сізде проблема болмайды. Істің барысында көбірек ақпарат білетін боласыз. Үшіншіден, іс жүзінде қабылданатын және қолданылатын мағыналы өзгерістер жасаңыз.

Бұл жерде әңгіме мінсіз жоспар құру туралы емес, керісінше, барлығына қолайлы және барлығының дауысы естілетін жоспар құру үшін басқалармен бірлесіп жұмыс істеу туралы болып отыр. Әңгіме жоғарыдан күштеп жоспар таңу емес, төменнен жоғары қарай өсуді басқару жайлы. Бұл әдісте адамдар өз күшін сіз жасағыңыз келетін нәрсеге жұмсайды. Тек жоғарыдағы нұсқауларға негізделген әдістерде адамдар жай ғана қарсылық көрсетеді.

– Нил, сіз ғылымды, атап айтқанда университет ғылымын коммерцияландыруға қатысты екі мәселені: инвесторлардың жетіспеушілігі және сонымен бірге шетелдік инвестицияларды тарта алмау немесе тартқысы келмеу мәселесін атап өттіңіз. Біздің білуімізше, сіз Қазақстанмен екі жылдай ынтымақтастықта жұмыс істеп келесіз. Осы уақыт ішінде басқа кедергілерді байқадыңыз ба?

– Иә, мен елдің оңтүстігіндегі университетпен ынтымақтастықтамын, сондықтан Қазақстанға келгеніме кемінде екі жыл болды. Мен көрген проблемаларға келетін болсақ, олардың бірі әлемдегі барлық университеттерге тән. Университет құрылымдары оқу және ғылыми зерттеулер үшін құрылған. Олар коммерциялық пайда әкелетін зерттеулер жүргізу үшін құрылмаған. ТМД елдерінде бұл ішінара кеңестік білім беру мұрасымен байланысты, сол кезде бір ғана тапсырыс беруші – мемлекет болған және басқа ешкімге бейімделудің қажеті жоқ; сіз бәрін орындап, тапсырдыңыз. Бірақ әлем өзгерді, енді сіздің өзіңізге туындаған қажеттіліктер мен проблемаларға бейімделуіңізге тура келеді. Теориялық зерттеулер қазірде де өз құндылығын жоғалтпайды. Дегенмен, бүкіл әлем қолданбалы зерттеулерге жеткілікті деңгейде көңіл бөлінетін теңгерімнің өзгеру бағытында жылжып келеді. Бұл оңай емес, өйткені

ғалымдар теориялық және іргелі зерттеулерде өздерін әлдеқайда ыңғайлы сезінеді. Олар біз коммерцияландырғымыз келетін трансляциялық зерттеулермен айналыса бастаған кезде, оқыту және теориялық зерттеулерге бизнесмен мен кәсіпкердің жұмысы қосылады.

Бұл мүлдем басқа дағдылар жиынтығы. Бұл олар дамытпаған, бірақ сіз олардан көрсетуді сұрайтын дағдылар. Сондықтан қазір бұл олардың үшінші жұмысы және бұл үш жұмыстың әрқайсысы толық күндік жұмыс. Сондықтан адами қарым-қатынас қажет. Сондықтан адамның көзқарасы қажет. Біз өзгерістер жолында оларға қолдау қажет екенін, сондай-ақ өзгерістерді басқару керек екенін түсінуіміз керек.

Екіншісі – тәуекелдерді бақылау және азайту. Университетте жасалып жатқанның бәріне барлық деңгейде қол қойылып, бекітілуі керек. Сіздің не жасайтыныңыз маңызды емес, не істегіңіз келсе де, бәрі бірнеше адам арқылы өтеді; бұл өте қатал бюрократия. Арменияда, Грузияда және Өзбекстанда да дәл осындай жағдай. Дегенмен, қолданбалы зерттеулер тәуекелмен байланысты, сондықтан сізде осы тәуекелді азайтуға бағытталған бақылау жүйесі бар. Ал бұл бақылау жүйесі сіз жасағыңыз келетін нәрсеге қарсы жұмыс істейді. Бұл қарама-қайшылық сәйкессіздік.

Қызметкерлерді басқару жүйелері туралы да ойлану керек. Ғалымдарымызды қолданбалы зерттеулермен айналысуға және компаниялармен ынтымақтастық жасауға қалай ынталандырамыз? Бұл олардың мансабына қалай көмектеседі? Біз оларға адам ретінде қалай қараймыз?

Сондай-ақ, университет жүйесінің оқшауланбай, кең экожүйенің ажырамас бөлігі ретінде жұмыс істеуі керек екенін түсіну маңызды. Барлық элементтердің өзара әрекеттесуін ескеріп, өзара интеграцияға ұмтылу керек. Бұл процеске барлығы қызығушылық таныту үшін мемлекет тарапынан түйісу нүктесін анықтау керек.

Сондықтан мен кешенді тәсіл туралы айтқан кезде, бұл адамдарды қоршаған жүйелер, оларды әрекет етуге не итермелейтіні және не кедергі келтіретіні туралы ойлануды білдіреді. Ал өзгерістерге қол жеткізу үшін сіз бұған өз идеяларыңызды қосасыз және мен бұл туралы айттым, өзгерістерді басқаруда бәрін басқаша жасауға нұсқау беру жеткіліксіз, ол жұмыс істемейді. Бұл жұмыс істемейді. Мұны ешкім жасамайды. Адамдар одан аулақ болудың жолдарын табады.

Сондықтан басқаша істегісі келетін адамдардың шағын тобымен аздаған жетістіктерге жету керек.

Тек сіз табысқа жеткенде ғана басқалар сізге қарап: «Мұнда не болып жатыр? Өте жақсы көрінеді екен. Біз де солай істегіміз келеді» деп айта бастайды. Бұл біртіндеп жүретін процесс. Бұны тек университетке, зерттеушілерге, бірінші болғысы келетін зерттеушілерді іздеуге ғана емес, сонымен қатар бизнеске, басқаша әрекет еткісі келетін компанияларды іздеуге де қолдануға болады және оларға жол көрсету керек. Айтудың қажеті жоқ, тек көрсету қажет.

Адамдарды эмоционалды түрде қолдаудың көптеген адами процестері бар. Зерттеу нәтижелерін коммерцияландырғыңыз келсе, сіз белгісіздік әлемінде жұмыс істейсіз. Бірдеңенің нәтиже беретінін білмейсіз, ал белгісіздік әрекетке кедергі келтіреді. Адамдарға бәрін ойластыруға, талқылауға, растауды да, қиындықты да сезінуге, сондай-ақ қажетті әңгімелерде сындарлы шиеленіс болатындай қолдау көрсету мүмкіндігі қажет. Оларға керемет екенін айту көмектеспейді. Оларға қолдарынан келмейтінін айту да көмектеспейді. Эмоционалды қауіпсіз ортада идеялар, қиындықтар, мысалдар және деректер түрінде қолдау көмектеседі

Сонымен, технологияларды нарыққа шығаруға және коммерцияландыруға тырысатын академиктерге процесс туралы коучинг стиліндегі әңгімелер жүргізе алатын адамдар, сондай-ақ нарықты түсінетін және олардың өсуін қолдау үшін оларды экожүйедегі әртүрлі мүдделі тараптармен байланыстыра алатын тәлімгерлер қажет. Кедергілерді жою және ынталандыру үшін университетпен бірлесіп әрекет етіп, көптеген істі атқару қажет. Сондықтан бұл жүйелі жұмыс.

Сайып келгенде, сіз бірнеше компаниямен және бірнеше ғалыммен жұмыс істейсіз, олардың жұмысын бастауға көмектесесіз, оларға жұмыс істеу жүйелерін бересіз, оларға жол ашасыз. Сіз кішкентайдан бастап, табысқа жетесіз. Содан кейін сіз құрған жүйе қарқын ала бастайды. Ал сіз мұны бір немесе екі университетте жасағаннан кейін, басқалары мұны көріп: «Олар мұны істей алады. Неліктен біз істей алмаймыз? Біз де жасағымыз келеді», – деп ойлайды. Содан кейін өзгерістер біртіндеп бүкіл жүйені қамти бастайды. Сондықтан әрқашан кішкентайдан бастау керек, оны қалайтын адамдармен жұмыс істеп, табысқа жету керек және оның айналасында жұмыс істейтін процестерді қалыптастыру қажет, тек сол кезде ғана процесс қарқын алады.

– Мұндай жүйелерді құруға жақын ТМД елдерінің кейбірін бөліп көрсетуге бола ма?

– О, тамаша сұрақ екен. Әлемнің түкпір-түкпірінде, әртүрлі елдерде «шиеленіс нүктелері» бар. Мысалы, Қазақстандағы Назарбаев Университеті бұл бағытта айтарлықтай күш-жігер жұмсап жатыр. Өзбекстандағы Орталық Азия университеті туралы да осыны айтуға болады. Грузияда мұны істеуге тырысатын бірнеше орын бар. Мүмкін, Кавказ университеті. Алайда, мен шын мәнінде, Орталық Азия Назарбаев Университетімен және Орталық Азия университетімен жекелеген аспектілерде өте күшті деп айтар едім. Себебі мұнда бұған ықпал ететін адамдар мен ресурстар бар. Армения енді ғана бастап жатыр, бірақ алға жылжып келеді, себебі бұл елде университет тарапынан қолдау көрсетуді қажет ететін Digitain, Synopsis Armenia, SoftConstruct, PicsArt, TitepoolLabs және т.б. сияқты көптеген цифрлық кәсіпорындар бар.

Бірақ елдің бәрінде қиындық бірдей. Мен тек бір ел бар деп айтпас едім. Мен бірдеңе жасай бастаған жеке топтар, университеттер бар деп айтар едім. Өзбекстанда жаңа фармацевтикалық кластер ашылып жатыр; олар сол жерде фармацевтикалық инновациялар конвейерін құрғысы келеді. Біз олармен жұмыс істеп жатырмыз және өте қызықты жұмыстар жүргізілуде. Сондықтан, мен Орталық Азия қазіргі уақытта Кавказдан тек шағын, оқшауланған топтарда ғана күштірек деп айтар едім.

Біз әртүрлі университеттермен, соның ішінде Қазақстанмен байланыс орнаттық және ел бойынша өз кампустарын ашқан шетелдік жоғары оқу орындары, мысалы, Ақтөбедегі Херриот-Вотт және Петропавлдағы Аризона университеті зерттеулер мен ғылыми жұмыстар тұрғысынан әлемдік стандарттар бойынша өте беделді деп айта аламын. Сондықтан, жалпы алғанда, Қазақстанда үлкен өзгерістер болып жатыр деп айтуға болады.

– Менің ойымша, көп нәрсе университет басшысына байланысты сияқты. Сіз біздің жоғары оқу орындарының ректорларына қандай да бір жалпы кеңес бере аласыз ба? Коммерцияландыру, өзгерістер процесін қалай бастауға болады?

– Көбіне ректорларыңыз қазірдің өзінде көп нәрсені істеп жатыр және бұл көп жағдайда жақсы басқару. Олар процестерді, жұмыс істеу тәсілдерін қалай ретке келтіру керектігін біледі, олар жақсы менеджерлер, не істеу керегін біледі. Бұл жерде біз сабақ өткізудің қажет екенін білгендіктен бұл процесті жолға қоятын дәстүрлі тәсіл – тек ойластырылғандық туралы ғана емес, сонымен қатар коммерцияландыру бағытындағы ойластырылғандық туралы әңгіме өрбіп отыр. Өзім басқарып отырған университте оқыту мен зерттеуден ерекшеленетін коммерцияландыруды қолдау үшін қандай ынталандырулар жасауым керек? Яғни, бұл басқа жағдайда бұрыннан белгілі басқару құралдарын қолдану. Бұл біріншісі.

Екіншісі – әдеттегі іс жүргізу емес, өзгеріс тұрғысынан ойлау, өйткені бұл жаңа және әдеттегіден өзгеше. Мысалы, бір өте қарапайым мысал. Біз білім туралы әңгімелестік және адамдар, егер біз жаңа нәрсені қалай жасау керектігін көрсетсек, олар солай жасайды деп ойлайды. Жоқ, олар олай жасамайды. Адамның табиғаты сондай. Өкініштісі сол, біз соншалықты қарапайым емеспіз. Мысалы, ADKAR деп аталатын өзгерістерді басқарудың қарапайым құрылымы бар. Бұл Awareness (сезіну), Desire (қалау), Knowledge (білім), Ability (қабілет), Reinforcement (күшейту) сөздерінің аббревиатурасы. Бұл жеке тұлғаның өзгеруі үшін не қажет екенін көрсететін қарапайым тексеру парағы. Білім мен қабілеттің бірінші және екінші емес, үшінші және төртінші екенін байқайсыз. Күшею, яғни біреуге бірдеңе жасау туралы бұйрық соңғы болып келеді. Алдымен сезіну мен қалауды басқару керек. Неліктен мен мұны істеуім керек? Жалпы бұл не? Мені оны істегім келетіндей етіп мәжбүрлеңіз. Яғни, егер сіз өзгерістердің нақты болғанын қаласаңыз, онда тәсіл басқаша болуы керек.

Өзгерістердің басқа да көптеген аспектілері бар, бірақ тек бір нәрсені қалай жасап, адамдарға бұл туралы қалай айту керектігін ғана емес, адамдармен жұмыс істеу туралы ойлау керек. Сіз оларға мұның неліктен жақсы екенін түсінуге және жете ұғынуға көмектесуіңіз керек және оларды мұны істегісі келетіндей мәжбүрлеуіңіз керек. Барлығын емес, бастапқыда бірнеше адам жеткілікті. Сондықтан сіз бұған өзгерістерді басқару тұрғысынан қарауыңыз керек. Көптеген жолдар бар. Егер басшы ешқашан MBA сияқтыны оқымаған болса немесе өзгерістерді басқаруды үйренбесе, қазіргі таңда ақпарат қолжетімді және оны табу өте оңай. Өзгерістерді басқаруды зерттеңіз, оны іске асыру жолдарын табыңыз, әдістерді қолданыңыз, әйтпесе сіз адамдарға бірдеңе жаса деп айтасыз, олар басын изеп, күлімсіреп, «иә» деп жауап береді, ал бір жылдан кейін ештеңенің өзгермегенін көресіз.

– Сіздің сабағыңыз іс жүзінде қалай жүзеге асырылады? Сіздің командаңыз қандай негізгі аспектілермен жұмыс істейді? Және сіздің командаңызда кімдер бар?

– Университетпен жұмыс істеген кезде қолданатын процесімізге келетін болсақ, біз әртүрлі аспектілерді қарастырамыз және өзгерістерді басқару тәсілін қолдана отырып жұмыс істейміз.

Сондықтан, алдымен сіз өзіңізді осы университетте көрсетуіңіз керек. Қандай да бір пайдалы іс жасауыңыз керек. Сіз шағын командадан бастайсыз, жаңа атмосфераны қалыптастырып, жаңа жобаларды іске қосасыз. Бұл жұмыс істегеннен кейін, сіз басшылықпен бірлесіп, осы адамдарды қолдау үшін университет ішіндегі құрылымдарды ойластырасыз. Сіз процесті олармен бірлесіп ретке келтіресіз. Сіз осы ғалымдармен жұмыс істеу үшін жаттықтырушыларды оқытасыз, ал олар өз кезегінде студенттер мен қызметкерлерді оқытады. Бұл жұмыс істегеннен кейін, көп адамдар түсінеді, көп адамдар жұмыс істейді, университет құрылымдар жасайды, ал сіз оларға тәлімгерлік етесіз және оқытасыз.

Осылайша сіз жолды саласыз, жолды жүріп келе жатып біраз дүниелер жасайсыз. Өйткені, жоғарыда айтқанымдай, сізде бастапқыда керемет білім болмайды және сіз алға жүрген сайын контексті түсіну үшін адамдармен үнемі кері байланыста боласыз.

Және бұл шынымен жұмыс істейді. Сіз адамдарға, мысалы, коммерцияландыруды үйретесіз және олар бұл білімді өздерінің меншікті жобаларында бірден қолданады. Бұл стейкхолдер менеджментіне ұқсас. Сіз оларды бизнеспен келіссөз жүргізіп, қайта оралу үшін жібересіз. Оқыту олар орындайтын нақты жұмыс барысында жүзеге асырылады.

Бұл теория мен практика емес – олар бірге жұмыс істейді. Бұл дағдылармен жұмыс. Интеллектуалдық тұрғыдан бұл қиын емес. Тек орындау қиын. Сондықтан мұның бәрі дағдылармен жұмыс, сондықтан біз мұны сол жерде, Қазақстанда жасаймыз.

Осында келіп, осы жұмыспен айналысатын адамдарға келетін болсақ, бізде осында және әлемнің әртүрлі бөліктерінде іске қосатын аскселераторлармен жұмыс істейтін мамандар бар. Біз онымен айналысатын жоғары білікті мамандарды тартамыз, мен бұл процесті бүкіл әлемде ұйымдастырдым. Бұл Лондон университетінің колледжінде технологиялық трансфер құрған Лондон бизнес мектебінің маманы Джефф Скиннер немесе әлемнің жетекші маманы, «Jugaad Innovation and Frugal Innovation» («Джугад инновациясы және үнемді инновация») кітабының авторы Джайдип Прабху, сондай-ақ икемді бизнес-модельдерді ашу процесін қолдайтын Джон Макинтайр сияқты мамандар және кәсіпкерлерімізді зияткерлік меншік мәселелері бойынша қолдауда, венчурлік инвесторлармен келіссөздер жүргізуде және олардың компанияларын құрылымдауда маңызды рөл атқаратын «Joelson Law» компаниясы.

Ал бізде бір кездері әлемнің әртүрлі нүктелерінде акселераторларды іске қосқан осындай профессорлардың тұтас құрамы бар. Олар Кембридж, UCL, Лондон университеті және т.б. Ұлыбританияның ең үздік университеттерінің білім беру саласында тәжірибесі өте мол өкілдері. Яғни, барынша өте көп пайда әкеле алатын ең үздік мамандар.

– Нил, бүгінгі күнге соңғы сұрағым. Неліктен бүкіл әлемде білім беруді дамыту сіз үшін маңызды? Өйткені, бұл қазіргі кезде кең таралған бәсекелестік ұғымына қайшы келеді. Неліктен сіз Ұлыбританиядан тыс жерлерге шығуға шешім қабылдадыңыз?

– Сіз білесіз бе, мен бұрын оқытушы болғанмын. Мен Лондонда, сондай-ақ Найробиде шамамен сегіз жыл сабақ бердім. Білім әрқашан менің жеке басымның бір бөлігі болды. Мен ұлттық шекаралар туралы алаңдайтын адам емеспін. Сіздің қазақ, британдық, кениялық немесе перулік екеніңіз мен үшін маңызды емес. Неліктен маған маңызды болуы керек?

Қазіргі әлемде біз бетпе-бет келіп жатқан проблемалар белгілі бір жерге ғана тиесілі емес. Бұл бүкіл әлемге қатысты жаһандық проблема. Әсіресе ресурстар, жаһандық жылыну және климаттық дағдарыс саласындағы біз шешуге тиіс мәселелер жаһандық сипаттағы проблемаға жатады. Сондықтан егер біз жалғыз жұмыс істеп, өз әлемімізде қалатын болсақ, сәтсіздікке ұшыраймыз.

Бізге бірлесіп жұмыс істеу керек. Ал білім беру – бұл мақсатқа жетудің маңызды жолы, себебі ол мәдениеттер, адамдар арасында байланыстар орнатады және бізге ынтымақтастық жасауға көмектеседі.

Әңгімелескен

Вероника КОРЕШКОВА,

Александр ПЕТРУХИН

---

Аннотация

Нил Маршалл, директор по развитию международной компании ChangeSchool, рассказывает в интервью нашему журналу о деятельности компании по управлению изменениями в университетах разных стран мира. В интервью освещены вопросы коммерциализации результатов научных исследований, взаимодействия науки и бизнеса, условий успешного руководства и многие другие темы, касающиеся эффективного развития университета как части внутристрановой экосистемы и глобального сообщества.